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开始买船!“抄底**”Oldendorff正在行动

DQZHAN讯:开始买船!“抄底**”Oldendorff正在行动


越是市场不好,越要买船。奥登多夫疯狂抄底,真的是“迷惑行为”吗?


日前,德国干散货航运巨头奥登多夫(Oldendorff Carriers GmbH & Co.KG)与印度塔塔集团(TATA Group)旗下公司,以2.13亿美元的价格,达成了3艘干散货船的购买协议。


虽然没有披露更多交易细节,但已有业内人士称,这家“抄底**”又开始行动了!


作为目前全球*大的干散货船运营商之一,奥登多夫的历史可以追溯到99年前。其从一家从事波罗的海木材交易的小船东起家,经过两代人的努力,已成为家族式航运企业的典范。


这家企业虽然神秘,但并不低调。其善于把握航运市场周期,*擅长反周期抄底运作。在市场繁荣期卖船,在市场低迷期买船,使其在众多航运企业中,独树一帜。


有船:40年完成700笔船舶买卖


1920年,当时只有20岁的奥登多夫创始人Egon Oldendorff,以实习生的身份,进入汉堡一家小型航运企业工作。仅仅几个月后,Egon Oldendorff就成了这家公司的合伙人,公司也更名为Lillienfeld & Oldendorff。




奥登多夫创始人Egon Oldendorff


1921年,Egon Oldendorff接管了公司的剩余股份。几年后,公司总部迁至德国北部港口城市吕贝克。随后,两次世界大战爆发,这家小公司当时投入欧洲地区运营的13艘船舶,大部分被征用、破坏甚至沉没。




1925年,Lillienfeld & Oldendorff位于吕贝克的总部


1958年,奥登多夫充分利用战后繁荣期,重新打十一选五队,订造了**艘散货船——15400载重吨的“Magdalana Oldendorff”号。到了1971年,船舶数量已扩充到33艘,成为当时德国*大的干散货船东。


1980年,Egon Oldendorff的儿子、23岁的Henning Oldendorff加入公司,并担任CEO。在父亲辞世后,他也成为公司的实际拥有者。自此之后,随着国际贸易的发展,全球对货物运输需求不断增多,奥登多夫也正式开启了运力扩张模式。1980年至今,奥登多夫已经完成了700笔船舶买卖交易。


实际上,扩张运力并不是奥登多夫的真正策略。利用市场周期,适时投资、出售船舶,提高资产净值,才是其经营王道。


资料显示,2003年8月至2008年8月的5年间,正值干散货市场的繁荣期,船舶价格处于高位。当时,很多航运企业都在大规模购船,扩张运力,而奥登多夫则以19亿美元的总价,出售了92艘船舶,包括部分自有船舶,获取了可观的资金。同一时期,又买入了44艘船舶。


实际上,扩张运力并不是奥登多夫的真正策略。利用市场周期,适时投资、出售船舶,提高资产净值,才是其经营王道。


资料显示,2003年8月至2008年8月的5年间,正值干散货市场的繁荣期,船舶价格处于高位。当时,很多航运企业都在大规模购船,扩张运力,而奥登多夫则以19亿美元的总价,出售了92艘船舶,包括部分自有船舶,获取了可观的资金。同一时期,又买入了44艘船舶。


另据媒体报道,从2015年11月到2016年11月的一年时间里,奥登多夫趁着市场运费及二手船价相对低迷,抓住机会,购入超过15艘二手船,自有船队运力增加了110万载重吨,增幅达23%。


*近的一次大手笔,发生在2017年。当年1月,奥登多夫拥有船舶600艘,5个月后,其船舶总数就猛增至712艘,堪称爆炸式增长,其中,自有船舶和光船租赁船舶均有所增长。


根据其官网当前的*新数据,奥登多夫的船舶总数为662艘,其中自有和光船租赁船舶167艘,总运力5700万载重吨,平均船龄为8年。船舶类型涵盖好望角型、巴拿马型、超巴拿马型、灵便型散货船等。其中,95%的自有船舶和大部分长期租赁船舶,都是环境友好型船舶。


有钱:家族企业管理灵活


对于反周期运作,一些散运市场参与者曾表示,有时市场走势表明根本不适合扩展业务,其他市场参与者也都在缩减运力或精简架构,但奥登多夫却仍在扩张,确实不同寻常。


不同寻常的底气何来?


一个重要因素或许在于,奥登多夫是一家完全由私人控制的企业。现年63岁的二代传人Henning Oldendorff,一直是公司的实际控制者,可以对企业发展制定灵活的战略,而无需像其他企业一样,征求投资人的许可。


奥登多夫的管理非常灵活,采取“自下而上”的管理风格,许多决策由与客户日常接触*频繁的基层员工制定。


Henning Oldendorff对此曾表示:“在全球贸易网络中部署近700艘船舶,这件事儿只有在将足够的权力下放给基层员工时,才能真正奏效。”


此外,独特的管理结构,使奥登多夫的各项决策可以快速流转。正如老Oldendorff 21岁就成为公司合伙人、小Oldendorff 23岁就成为CEO一样,奥登多夫的管理层非常年轻,大多数管理者只有30岁出头。


一位奥登多夫新加坡分支机构的负责人就曾表示:“我们的理念就是要比同行更先进,我们对那些老旧传统的经营方式没有兴趣。”


这位负责人称,虽然自己要管理125名员工,但并没有花很多时间做管理工作,更多的是处理实际业务,而且整个公司的管理层都是如此。


据了解,即便是公司的*高领导,Henning Oldendorff每天仍会参与业务部门的实际工作,这足以说明,为什么他对公司的运力情况和干散货市场变化有着深刻的了解。其身边的员工曾形容,他对干散货运输的热情,更像是一种爱好,而非工作。


此外,奥登多夫的灵活性还体现在利润分配上。


该公司表示:“与股权结构更加复杂的竞争对手相比,家族所有权形式令我们更占优势。我们的利润不会以股息的方式流出,而是会用作下一次投资的资金来源,这使我们可以采取长期反周期投资的战略。”


有货:业务随需求而变


实际上,针对外界看待奥登多夫的反周期投资的“迷惑行为”,Henning Oldendorff曾道出了关键。


2018年,他在接受航运媒体《贸易风》采访时解释称,投资船舶的行为,其实更多是根据客户的需求,优化船队,而非急于求成。“我们会长期保留核心船队中的大部分船舶,不过也会适时出售一些船只,以获取利润或者调整我们的投资方向。”


在Henning Oldendorff正式接手公司时,奥登多夫只是一家船东,并不涉及运输业务。但在Henning Oldendorff的主导下,其与瑞士公司Concept Carriers进行了整合,从此开始了从船东向综合运输商的转变。


“比起把船舶出租给其他企业,更接近货物才是我们的目标。如果我们是一家拥有广泛网络的运营商,可以用*为直接的方式,优化对客户的服务。”Henning Oldendorff这样说。


发展到今天,奥登多夫已涉足干散货运输的各个领域,承运的货物种类繁多。可以说,保持业务的多样性,才是奥登多夫不断调整船队的根本原因。


该公司公关部门负责人 Scott Jones说:“我们的船队之所以日新月异,取决于我们要运哪些货物,我们要做哪些业务。比如,我们曾经应客户需求,涉足迷你好望角型船市场。”


Scott Jones认为,涉足各类细分市场,可以让客户增强对企业的信心,同时也可以保持在各个市场中的优越地位。


在细分市场服务方面,奥登多夫做得同样出色。


一个例子是,他们非常重视转运服务。


据了解,由于部分港口设施不全,或者吃水较浅,大船不能通行,但使用规模较小的船舶,又不具有经济性。奥登多夫则可以为客户提供定制化的转运服务,优化运输流程,节省运费,并为此投资了一批转运船舶与相关设备。


从2001年承接靠前转运项目以来,该部门已成为奥登多夫*重要的部门之一。投资总额约6亿美元,运营10个项目,雇佣约1100名员工,总转运货量已超过2亿吨。


现在,奥登多夫的服务网络更加广泛,每年通过近700艘租赁和自有船舶,向全球各地运输3.2亿吨货物,在全球125个国家和地区,完成1.4万次港口挂靠。


有钱、有货、有船的“抄底**”,仍在寻找*合适的时机,将反周期运作,进行到底。